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Founder Mode

上周在一次YC活动中，Brian Chesky发表了一场在场的每个人都难以忘怀的演讲。会后，我与大多数创始人交流时，他们都表示这是他们听过的最好的演讲。连Ron Conway也第一次忘记了记笔记。我不会试图在这里复述演讲内容，而是想讨论它引发的一个问题。

Brian演讲的主题是，关于如何管理大公司的传统观念是错误的。随着Airbnb的成长，出于善意的人们建议他必须以某种方式管理公司才能实现规模化。他们的建议可以乐观地总结为“招聘优秀的人才，并给予他们足够的空间去完成工作。”他遵循了这一建议，结果却惨不忍睹。因此，他不得不自己寻找更好的方法，其中部分灵感来自于研究Steve Jobs如何管理Apple。到目前为止，这种方法似乎奏效了。Airbnb的自由现金流率现已成为硅谷最好的公司之一。

这次活动的观众中有许多我们投资过的最成功的创始人，一个接一个地表示，他们也经历了同样的事情。他们在公司成长过程中收到的管理建议，同样没有帮助，反而损害了他们的公司。

为什么每个人都在向这些创始人传达错误的信息？这是我面临的重大谜团。在仔细思考后，我得出了答案：他们被告知的是如何管理一个你没有创立的公司——换句话说，如何作为一个职业经理人来管理公司。但这种做法对于创始人来说效果要差得多，以至于他们觉得这种方法是行不通的。创始人有些事情是经理人无法做到的，而不去做这些事情，创始人会感到不对，因为确实如此。

实际上，管理公司的方式有两种：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也隐含地认为，扩大初创公司意味着转向经理人模式。但我们可以从那些尝试过经理人模式后感到失望的创始人以及他们成功逃离这种模式的经历中推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前没有专门关于创始人模式的书籍。商学院也不知道它的存在。我们现在所拥有的只是一些个别创始人的实验，他们自己在摸索。但既然我们知道自己在寻找什么，就可以开始寻找相关资料。我希望几年后，创始人模式能够像经理人模式一样被充分理解。我们现在已经可以猜测它们之间的一些不同之处。

经理人被教导以模块化设计的方式管理公司，因为这意味着你将组织结构图中的子树视为黑盒。你告诉你的直系下属该做什么，由他们自己去完成具体的操作。但你不会参与他们的具体事务，那样会被视为微观管理，这是不好的。

“招聘优秀的人才，并给予他们足够的空间去完成工作。”这样描述听起来真不错，不是吗？但实际上，依据一位接一位创始人的报告，这通常意味着：“招聘职业骗子，让他们把公司拖垮。”

我在Brian的演讲以及事后与创始人交流时注意到的一个主题是被“煤气灯效应”（gaslit）的感觉。创始人觉得自己被双重“煤气灯效应”所困扰——一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人的影响，另一方面是当他们按照这种方式管理时，员工们的反应。通常，当你周围的每个人都不同意你时，你默认的假设应该是你错了。但这是一个罕见的例外。那些没有自己做过创始人的风险投资人不知道创始人应该如何管理公司，而C级高管作为一个群体，包括一些世界上最善于撒谎的人。[1]

无论创始人模式具体包含什么，显然它将打破CEO仅通过直系下属与公司互动的原则。“跳层”会议将成为常态，而不再是一种罕见到有特定名称的做法。一旦你放弃了这种限制，就有大量的排列组合可以选择。

例如，Steve Jobs曾为他认为的Apple公司最重要的100人举办年度反思会（Annual Retreat），而这些人并不是组织结构图上排名最高的100人。你能想象在一家普通公司要做到这一点需要多大的决心吗？但试想如果这样做有多大的用处。这可能会让一个大公司感觉像一个初创公司。Steve大概不会继续举办这些退修会，如果它们不起作用的话。但我从未听说过其他公司也这样做。那么这是个好主意，还是坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式了解得还很少。[2]

显然，创始人不能继续按照拥有20人时的方法来管理一个2000人的公司。必须进行一定程度的授权。自治的边界最终会在哪里，以及这些边界有多分明，可能因公司而异。即使在同一家公司内部，随着管理者获得信任，这些边界也会随着时间而变化。因此，创始人模式将比经理人模式更为复杂。但它也将运作得更好。我们已经从个别创始人摸索前进的例子中了解到这一点。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现许多个别创始人实际上已经走在了这条路的大部分前面——只是因为他们的做法被许多人视为古怪甚至更糟而已。[3]

有趣的是，关于创始人模式我们仍然了解得如此之少，这反而让人感到鼓舞。看看创始人们已经取得的成就，尽管他们面临着不良建议的逆风。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像Steve Jobs而不是John Sculley那样管理公司，他们还能取得怎样的成就。

注释

[1] 更委婉的表达方式是说，经验丰富的C级高管往往非常擅长向上管理。我认为了解这一领域的人都不会对此有异议。

[2] 如果举办此类反思会的做法变得如此普及，甚至成熟公司中充斥着政治斗争时也开始这样做，我们可以通过受邀者的组织结构图平均深度来量化公司的老化程度。

[3] 我还有一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念被确立，人们会开始滥用它。那些无法授权甚至不应授权的创始人会以创始人模式为借口。或者那些不是创始人的经理人会决定尝试像创始人一样行事。这在某种程度上可能会奏效，但当它不起作用时，结果会很混乱；而模块化的方法至少可以限制一个糟糕的CEO造成的损害。

感谢Brian Chesky、Patrick Collison、Ron Conway、Jessica Livingston、Elon Musk、Ryan Petersen、Harj Taggar和Garry Tan阅读本文草稿。