01.质量保障需要重视哪些执行层面的细节

  戴明博士是世界著名的质量管理专家，他提出的PDCA理论对各行各业的质量管理作出了巨大的贡献。
  大家都熟知这套管理方法并且用于建立长期改善产品和服务的目标，这里面需要重视哪些执行层面的细节呢？

  首先，要确立的是当前存在的问题和长期的计划。既要有短期的目标，也要有针对改进产品和服务的长期性持续动作和政策保证，避免一阵风式的管理。
  企业要努力保持竞争性，做长期经营打算，而质量作为重要的抓手和工具，用明确的愿景和组织策略来达成质量的目标，是从大到小的切实有效的落实方法。
  那具体怎么做呢？
1、要有与时俱进的标准迭代，跟进市场竞争的需求调整你的质量目标；
2、改变你的产品检验模式，从大规模标准抽检变成常态的非标式抽检；
3、调整市场战略，不因价格竞争而选择品控较差的供应商或者原材料；
4、完善每个业务流程和岗位的操作作业指导书
  通过现代化的方式去拆分业务流程和工序步骤，加强岗位培训和指导；
  这里面要注意的是，很多培训都是流于形式，比如新员工培训，讲一些大概而泛型的知识，对具体的作业涉及太少；
  我们强调的培训是指，经过一段时间的培训，使得当前工序工作的良品率或者合格率达到组织强调的水平，培训才能终止，否则就继续培训或者更换人员；
5、积极发挥PM和管理的指导作用
  每一个层级的主管、管理人员都应该能熟知当前业务流程、环节、节点存在的问题，并能通过统计学的方式，将可能存在的问题按照出现概率进行分布并切实检查业务结果；
6、一旦确认要改善的地方就必须采取行动
  没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的无事可做的人或者事情做不好的人，是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于管理不善造成的。
  比如，张三上下班打卡就经常漏打卡，导致考勤数据有问题，所以张三就向公司建议取消与自己同一级别的高管考勤规则，从此张三再也不用打卡了，考勤数据也恢复了正常（举个通俗的例子，你懂的^_）
  管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。负责质量管理、质量保证的项目经理，作为质量的领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。
  项目经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作，而非制定一个计划，作为监工去时刻盯着执行结果。
7、制定有效的目标而非口号
  质量管理通常会在企业层面设定一定的指标线去激励团队实现整体的目标，但在执行层面，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致团队成员反感；
  喊口号不如设定实际的岗位作业说明书，通过实际性的问题和流程去帮助解决基层员工存在的问题。

02.非技术出身项目经理如何做好质量保障工作

  以上的几个措施着重点在于帮助项目管理PM去落实和实施质量控制、质量保障的实施，但是问题来了，如果你非科班出生又没有技术，你怎么能搞好质量管理、过程控制、产品质量呢？
  产品原理、制造技术不是一时就能学明白的，需要理论基础和长期的社会实践。
  要解决这个问题，首先思路上要打开。
  质量控制不是让项目管理者或者项目经理作为生产工序的指导身份介入生产过程；而是要作为产品交付着、用户体验官的身份去感知产品、通过质量标准和科学的统计学、计量学标准去衡量产品。
  用日常的语言描述就是，评价个冰箱不需要会制冷。
  生产的过程、状态的变更，技术参数的调整，流程的优化是由技术或者生产部门去决定的，你要抛开技术的束缚，以市场消费者的身份一样去看待产品、过程。
  PM项目经理的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。
  我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的；从最简单直接、人人都能明白、理解的角度去看待解决生产或者流程中间出现的流程问题、工艺问题、质量问题；
  项目经理PM要做好质量管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化，要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的5S管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程、现场是否存在生产秩序。
  管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是指使控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。这是我作为接近20年项目经理的深度体会。

03.质量管理除了PDCA，还有哪些推荐的方法

  那项目经理PM搞质量管理除了PDCA就没有其他方法了吗？
  不是的。
  我们有方法，叫做SDCA循环，英文Standardzation Do Check Action、SDCA Cycle，就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（循环）”；
  PDCA是基础，是质量管理发起的源头; 不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行，以实现预期的质量目标。
  我们今天的每日一课讲的是质量保证与标准维持。
  这就是说，PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。
  PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。
  这两套标准化的手段，是项目经理重要的抓手，让业务项目和管理维持在较高的管理水平；
  所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准，很多人不知道怎么做标准，其实标准没有范式，符合你的生产流程和研发管理过程的就是标准；
  而制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化；

04.质量保证与标准维持，作为常态化工作，有哪些目标和要求？

  编制了很多政策、发文并且宣导下去了，是否企业就完成了标准化呢？
  不是的。
  仅仅认为编制或改定了标准，就认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。
  所以质量保证与标准维持，是一个常态的工作，我们有几个目标和几个要求。
  目标1：技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移，一旦关键核心岗位人员离职，甚至会造成无人能懂，无人能接的风险，比如作为核心管理人员，一旦离职，会造成研发体系的全面崩盘；
  目标2：提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本，尤其是培训成本和风险成本；
  目标3：防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化，具备统计学意义的排名靠前的风险点是无法被避免的，智能长期监控，预防大于改善；
  目标4：培训和演练——是企业信息、管理内容传递和业务知识库建立的基础和根本。

05.质量保证与标准维持中，如何制定标准？

  有些人可能会问，标准化该怎么做？我们的方法也很简单。
  第一步：寻找与标准有差距的问题，召集有关员工把要改善的问题找出来；
  第二步：研究现实方法，收集现实方法的数据，并做整理；
  第三步：找出各种原因，找出每一个导致可能发生问题的原因；
  第四步：标准化及制定解决方法，依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行；
  第五步：检查效果，收集、分析、检查其解决方法，看通过一段时间的测试是否达到要求的预期效果；
  第六步：把有效方法制度化，当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守，按照要求不定时、不定量、随机性的抽取部分结果作为日常检验质量保证是否生效的结果；
  第七步：检讨成效并发展新目标，当主要存在的质量问题和质量目标解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。

  PDCA对应于初始化和质量改善，而任何一个新的产品、业务或者工作流程，初期都呈不稳定状态，就需要执行SDCA循环，不稳定的系统经过SDCA循环而趋于稳定。那么我们的目的就达到了。

  总结一下。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子，是项目经理重要的抓手，让业务项目和管理维持在较高的管理水平。